カップヌードルをぶっつぶせ！ 安藤宏基

カップヌードルをぶっつぶせ! - 創業者を激怒させた二代目社長のマーケティング流儀

・安藤百福の最大の特徴は、「執念」

　「考えて、考えて、考え抜け。私が考え抜いたときには血尿が出る」
　「発明はひらめきから。ひらめきは執念から」

・眠っているときに思いついたアイデアを書き留める習慣があった。いつでも枕元にペンとメモをおいていた

・「物事は漠然と考えていてはだめだ。一心不乱に考え続けているからこそ、睡眠中にふっとアイデアが浮かび上がってくる」

・見飽きるかどうかを自分の目絵体感することが創業者の流儀だった。ロジックと体感の整合性を図っていたのである。決定は決定ではない。本当にこれでいいのかとぎりぎりまで考える

・普通商品は複雑なものから単純なものへ進化するが、チキンラーメンはその逆だった。いきなり究極の簡便性を表現してしまった

・ウォークマンは正しい文法だとウォーキングマン。カップヌードルもnoodlesが正しい。しかし、ブランド名は文法にこだわる必要がなかった。

・「騎虎降り難し」いったん虎に乗って走り出すと背中にしがみつくしかない。　→　逆に勇気をもって飛び降りろ

・創業者は一つの仕事が終わると、もう次のアイデアを探している。せっかく起こした事業には執着しない。事業を継続して育てていく仕事が苦手
　→これも一つのスタイルだと思う

・「仕事を戯れ化せよ」我を忘れて夢中に破がらくための最上の方法。興味を持って取り組んだ仕事には疲労がない

・私はネーミングを考えることが好きである。自分が考えた商品名が世の中に広がって、人々の口から日常的に出てくるのを聞くと、たまらなく幸せな気分に浸れる

・「食足世平」食が足りてこそ世界は平和になる

・画期的な新製品を生むために必要なのはイノベーション、すなわち技術革新である。そしてその技術をブランド化し、売れる仕組みを作るのがマーケティングの役割である

・「何々するな」ではなく、「何々せよ」という

・「ブランドマネージャ制度」上司への不満は社長に直訴しても良い

・他人の口を借りてものをいうな。自分に自身がない証拠である。自分が体験から肌身で感じたこと、考えたことを自分の言葉として話さないといけない。そうでないと人の信頼は得られない。
　私は社員を「肌感覚」の強い人間と弱い人間とに識別して観察している。

・BMの条件
　「現状に不満を持っている人」
　「何かに興味を持って追求している人」
　「考える習慣が身に付いている人」

・「変人」の発想がブレークスルーを可能にする。奇人変人比率は２０％が理想。３０％を越えると会社がつぶれる

・あるバイヤーは「営業よりBMから話を聞く方が面白い」という。新製品の企画内容や、拡販策や、CM策をいち早くきけるので売り場の計画がたてやすい。
　やはり思いが伝わる開発者のほうが、バイヤーには受けが良かった

・「マトリックスマネジメント」BMがブランドごとの売り上げを最大化する。一方各地方の支店長はブランド関係なく、エリアごとの売り上げ最大化を図る。
　これにより全社的な最大売り上げを調整できる。エリア支店長は「売らない権限」を持つ。BMは支店長に対して売り込みを賭ける

・責任は個人で負うもの。連帯責任は無責任

・私が知りたいのは、その人の価値観である。価値観が分かればその人の仕事に対する考え方や適正がつかめる。配置転換や将来の役職を与える際の大変有効な判断材料になる。

・「無人島体験」便利な生活になれすぎて、失った自活力を取り戻す
　自活力とは何もなくても生きていけるという自信である。一瞬の腹の座った状態であり、会社でどんな非常事態が起こっても自活力のある人は決して慌てない

・私はネーミングや商品企画、マーケティングのアイデアなどを決めるとき、１０人全員が面白いと言ったものはまず採用しない。全員賛成の意見は当たり障りのないものが多く、
　やってみるとたいてい失敗する。逆に反対者が過半数を超えているときは、気持ちが高揚してやる気が出てくるのだ。反対する人は何か引っかかるところがあるから反対しているので、
　この心に引っかかるところが意外に大事なのである。顧客の心を捕まえるにはこういうギザッとしたフックが必要である

・日本人は、「いくらで買ったか」ではなく、「前はこんなに高かった」という情報に敏感

・カップヌードルを食べて、「めちゃくちゃおいしい」という人は少ない。「いつ食べても」まあまあおいしいというところで止まっている。しばらくして小腹が空くと、また食べたいという気持ちが起こってくる

・パターン認識としてのブランディング

・お湯を入れて３分間たったあと、ふたをめくった瞬間に見える具材の彩りやそのとき立ち上ってくる香り。めんを箸で持ち上げたときの重量感。実際に口に入れたときの舌触りやのどごしまで、
　これらすべてがカップヌードルの総体イメージ

・パッケージを見たとき、一瞬のうちに頭の中でこれだけのイメージを統合している→クオリア

・１にブレークスルー　２にファーストエントリー　３にNO1ブランド

・消費者のクレームが適切に処理されたときには、商品の再購入率は８０％を越えるらしい

・カップヌードルの世界戦略は「グローカル戦略」

・ブランドはグローバルに展開するが、中身はそれぞれの国のローカルなおふくろの味を取り入れている。

・これからは国と都市という戦略ターゲットの切り替えが必要
　→販売エリアを国や地域とするのではなく、世界３０都市同時発売という戦略に移行する

・都市を中心にして同質化が進む。同じ国における都市と田舎の距離より、異国の都市同士のほうが近くなる

ザ・プロフェッショナル 大前研一

ザ・プロフェッショナル

第１章　プロフェッショナリズムの定義

　・感情をコントロールし、理性で行動する。専門性の高い知識とスキル、高い倫理観はもとより、例外なき顧客第一主義、あくなき好奇心と向上心、そして厳格な規律。
　　これらをもれなく兼ね備えた人材をプロフェッショナルと呼びたい

　・スペシャリストは与えられた環境に適応して、その場その場において定められたやり方では誰よりも正しく、早く、上手に仕事をこなせる。
　・ゼネラリストはどんな職能についても業務執行能力だけは抜群。スーパー・ゼネラリストは地位が上がっても地域が変わってもゼネラリストとしての能力に変わりはない

　・プロフェッショナルは、どんなに大きく前提条件が変わってもその底流にある変化の本質を読み取り、誰よりも能力を発揮する

　・スペシャリストとしての会計士や税理士が提供する財務サービスの大半がコモディティ化しありふれた存在になってしまった

　・NTTDATA元社長　青木利晴「顧客には『誓約』を、自らには『制約』を課す」

　・安全性を高めるには、想定外のことが起こったときにとっさに判断できるプロがいなければならない
　
　・会社の論理で行動することは、とてもプロフェッショナルと呼べないばかりか、これからの時代、ヤバい

　・「エンパワーメント」権限を広げて部下自身の力で解決させるのが良い

　・「仕事を任せてくれない」と嘆いている人は次のことを考えよ

　　①権限が増えると顧客のどのような価値が提供できるようになるのか
　　②新しい権限を活用できるだけの能力とスキルが身に付いているのか
　　③新しい権限を使いこなせるだけの能力やスキルに乏しい場合、どうするのか

　・部下の能力やスキルを見極め、その人の成長を考えた上で、ふさわしい権限の範囲を決める、そして部下の現在の能力水準とその権限に求められる能力水準のギャップを把握し、そのギャップを
　　自ら埋める覚悟を持って権限を与える。もちろん顧客に累が及ぶことのないように

　・顧客に対してやらなくてはならない仕事を１００とした場合に、部下がやれる仕事がXだとしたら、「100-X＝自分の仕事」と心得ている人が真のマネージャ

　・顧客には上司や部下の関係などどうでも良いこと

　・基本から体系的に学び、身をもって実践し、その経験を咀嚼、蓄積し、その実学の知を自分以外の誰かのために提供するという訓練をつめ

　・プロフェッショナルは、「磨き続けてしまう人」

　・規律（＝価値観）が確立されていない環境でいくら教育しても、成果は上がらない

　・ルールがあればコンピュータに吸収される仕事ならできるスペシャリストに対して、道なき道、ルールのない世界でも「洞察」と「判断」を持って組織を動かしていけるのがプロ

　・ゼネラリストは何をやらせてもそつなくこなす人だが、性格の変わる場面での適応性はもっていない

　・これらの人々は専門知識を勉強すればある程度身に付く。むしろ大切なのは、組織を動かすのに不可欠な人々や、業務の流れ、意思決定のプロセスなどについて熟知しており、また、ボトルネックを次々に解決していく力をもつこと

　・２１世紀は見えない空間との闘い。見えないものを見る力、構想力、分析力、インテグレート力、２１世紀経済に対する正しい理解と洞察力が必要

第２章　先見する力

　・これまで通りの「実体経済」
　・BRICSなど新興国の台頭によっていまやほぼ常態化してしまった「ボーダレス経済」
　・インターネットをが作り出した「サイバー経済」
　・これら３つの経済の特性を組み合わせながら乗数的に富を創出する「マルチプル経済」

　・旧来の戦略論は通用しない。成功は、「パーソン・スペシフィック（人材次第）」「タイミング・スペシフィック（タイミング次第）」

　・「過去の経験や蓄積された知識」というフレーズを常識や固定観念と言った言葉に置き換える
　　→アンラーンする

　・変化と失敗をたのしむ資質、余裕、好奇心があれば自らルールブレーカーとなって変化を生み出すことが可能。ルールブレーカーであることがルールメーカーたる条件にもなる

　・意識的に仮説をたて検証する癖をつける

　・途中で間違いに気付いたらすべて白紙に戻し仮説を再構築する。知的に怠惰な人たちはオールクリアができない

第３章　構想する力

　・アイデアマンは先見性が感じられるが、言いっぱなしでその先の責任を負わない
　・構想し、決断し、実行する　へ踏み出してこそアイデアに命が吹き込まれる

　・多くの人は前例や自身の経験に頼ってしまう。先見性があったとしてもこの必要条件と十分条件を満たせないまま、あるいは満たしているかどうかを厳密に実証できないまま、技術上の可能性だけを追いかけてしまうと単なる白昼夢におわる

　・世界の主要市場には最初から等距離であること、つまり開発の段階から複数の市場を視野に入れて事業を構想することが重要
　・いまや地球上には、学歴も、所得も、生活様式も非常に良く似た８億人の消費者が存在する

　・既存と新規をANDでつないでしまうと、既存事業の固定費が足かせになって、新規事業へのアクセルを十分に踏み込むことができない。「あれもこれもシンドローム」
　　→ANDからORへ大きく舵を切り直し、かつコストの大半をインドにBPOするとか

　・見えない大陸を勝ち抜くには、新旧両大陸に関する深い洞察と理解、そして徹底的な自己否定が求められる。ではそこで自分の何を否定し、何を活かすのか。これを取捨選択することも構想力

　・現在進行形の事象、変化には必ずなにかの力が働いている。それを見抜いて外挿して事業の構想を練る

　・深度の経済というものがある。特にサイバー経済においては、「狭く、深く、かつ速やかに」が成功の必要条件となる

第４章　議論する力

　・discuss　という言葉は、否定を意味するdisと恨むという意味のcussが合体した言葉。すなわち、反対したり反論したりしても「恨みっこなし」というのが本来の意味

　・知識、学力は議論をするに必要な基礎体力

　・ロジカルシンキングの基本は仮説構築、検証。

　・仮説を目標や結論と勘違いしている人がいる。
　・仮説を議論しなければその仮説は検証されることも修正されることも亡く時間の経過に従って知らず知らずのうちに目標や結論に変わってしまう。

　・ロジックという普遍のプラットフォームに、理論や常識、個人の経験などのアプリケーションをのせていくことが議論する力の源泉

　・ビジネスの現場では基本的に職位より真実が優先されるべき。そのために議論をする

　・そもそもなぜやるのか？　野暮は承知であえて前提を問うことが肝心

　・世阿弥「守、破、離」　
　　まずは攻めの矢から自らを守り、次にあいての論理が手薄なところを破って、矢の向かうべき方向の誤りを指摘し、ともに当初の議論からは慣れて最善の着地点へ移行する

　・ヘーゲルの弁証法
　　経営にも相矛盾するものを内包する、あるいは両シャン解決を同時に追求する側面がある。これはロジックではなくパラドックス

　・時計は問題可決手法で追求できる技術の世界から、答えのでない雰囲気の世界へ移った
　　セイコー　から　ロレックスへ

　・経営者のタクトの振り方はニュアンスの問題。自ら発するメッセージに対して社員がどんな反応を示すか知らなければならない

　・消費者は国や文化的背景に関係なく、同じ時に同じものを求めるようになる

　・グローバル化の時代に、ローカル化が進んでいる分野がある。「シンクグローバル、アクトローカル」

　・本田宗一郎「やらまいか」
　・松下幸之助「立ったら歩きなはれ」
　・ナイキ「just do it」

　・右脳と左脳を同時に使う。ある課題について右脳が左脳に一度でも負けてしまうと、次からは同じ課題に対して右脳は注意を払わなくなり、左脳に対する競争力が次第に劣っていく

　・直感、洞察、創造といった右脳の力を、左脳がもたらす論理的能力に結びつける努力が求められる

　・EQを高め、自分の情動を調整する能力、対人関係を良好にする能力、他社の心の機微を敏感に察知する能力をつける

　・まず事実に基づいて質問し、問題の範疇を狭めていく。ここで使うのが左脳。次に戦略的自由度を探るプロセスでは右脳を駆使し、幅広く答えの可能性を見つけていく。そこから出てきた答えを再び事実に基づいて検証、評価し、選択の幅を狭め、最終的に１案にまとめる。このプロセスでは再び左脳型思考に切り替えなければならない

　・解決策に対して、行動計画を立て、人を配置し、予算を計上し、実行するプロセスでは、その気にならない人を「その気にさせる」ための説得や、交渉が必要。ここで再び右脳

第５章　矛盾に適応する力

クラウドの象徴 セールスフォース 西田宗千佳

クラウドの象徴 セールスフォース

・甲府市の定額給付金システム　：　基本タイプのプロトタイプが大体２日程度。概ね２週間程度で稼働。

・簡単なものであれば業者に依頼しなくても、権限を持った職員が自ら修正可能
　→DBソフトや表計算ソフトとと同じ感覚

・「１／１モデル」
　セールスフォースは「就業時間の１％」「株式の１％」「製品の１％」を社会貢献のために使うというプランを掲げている。
　セールスフォースが定める基準を満たす非営利団体は１０ライセンスまで無料。それ以上を８０割引で提供する

・肥大会するシステム開発コストは、人的リソースの少ない企業や団体を、本来使えるはずの力から遠ざけてしまっていた。
　セールスフォースはそのような人々にとっての救世主

・みずほフィナンシャルグループの導入が、信頼評価の面で大きなプラスになっている

・データが外国になることは心理的なデメリットであるが、なぜアメリカに合っては行けないのかを突き詰めると、「管理ができているかどうか」が大事なのであって、
　ロケーションの問題ではない

　→米国内セキュリティ監査基準SAS70,個人情報保護認証規格TRUSTeを取得

・どのくらいの規模で運用するかは、単にセールスフォースといくつのライセンス契約を結ぶかということに他ならない
　→最初は小規模で開発して一気に実運用と同じスケールへアップできるダイナミズム

・SaaS型のビジネスモデルは、事業規模や投資額がはっきりしていない場合に有効。

・リーマンショック以降、クラウドで運用する際のセキュリティを検討することに神経質でなくなってきている
　→SAS70 や　日本の金融機関が採用していること

・オンプレミス型の場合、周期的にコストが高くなるが、クラウドは相対的に極めて導入コストが安くて済みそのごの運用コストも高低のふれはばが一定
　→サーバ維持管理から手が離せる。それにより本来の業務に集中できる

・そもそも効果がみえてこなかったら契約を打ち切ってしまえば良い

・定額給付金システムの構築コストは１／２ほどになった
　→２〜３百万

・事業規模が増えても設備投資しなくてよいのでコストの変化もゆるやか

【課題】
・基幹系はやはりオンプレミス型になる。クラウドの守備範囲はいまのところまだ情報系にとどまる
　→可用性、一貫性に課題

・SLAが未整備。99.9しかない

・バージョンアップはセールスフォース側で行われるが、その影響は少なからずある

・基幹的との連携

・システムを使い続ける限り常に料金が発生する
　

クラウドの衝撃 城田真琴

クラウドの衝撃――IT史上最大の創造的破壊が始まった

・クラウドコンピューティングとは

「拡張性に優れ、抽象化された巨大なITリソースをインターネットを通じてサービスとして提供するコンピュータの形態」

・高度なスケーラビリティと抽象化されたリソースを持つ

　→トランザクションのピークに合わせて事前に大量のリソースを用意しておく必要がない
　→利用したリソース分だけの料金を支払えば良い

・リソースは複数ユーザで共有　→　マルチンテナント

・そのためコストメリットが効く

・グリッドコンピューティング　と　ユーティリティコンピューティングとの違い

　【グリッド】
　　→複数のコンピュータをまとめて一つの大きなコンピュータと見なすが、集中管理されていない。
　　→異機種が混在している

　【ユーティリティ】
　　→電力や水道みたいに使いたいときにいつでも簡単に使える。料金も使った分だけ支払う
　　→クラウドと境界線はあいまい

・PaaS
　→自社アプリケーションの実行基盤として利用していたプラットフォームをネットワークサービスとして解放し利用させる
　→Google App Engine
　→Force.com

・HaaS
　→サーバのCPUやストレージなどのハードウェアをインターネット経由で提供するサービス
　→Amazon EC2

・コンピュータシステムはこれまで集中と分散、そしてまた集中という道を辿っている
　→分散によって、管理コストが増大した。そこで、仮想化などが台頭。またデータセンタの集約も起こりつつある
　→大量のハード、ソフトを一括購入すればボリュームディスカウントが聞き、安く調達できる
　→ユーザが増えれば増えるほど利用効率は高まり、一処理あたりのコストが下がり、収益率は高まる

・信頼性の低いハードウェアから信頼性の高いシステムを構築している（スケールアウト）
　→個々のハードウェアの障害は日常茶飯事だが、全体としての可用性は担保している

・性能が不足した場合は、単純にサーバを追加すればそれに比例して処理性能がアップするように設計されている

・クラウドをささえる技術

　①仮想化
　　→複数ユーザの処理に１台で対応できる
　　→電力、冷却コストの削減、設置スペースの確保

　②分散プログラミング
　　→Hadoopなど

　　→アプリケーションをクラスタ上のいずれのノードでも実行可能な細かいワークロードに分割し、その多数のノードに割当て、各ノードから瞬時に返された情報を再構成し、最終的に回答をだす

　　→根底にあるのは、「エラー忘却コンピューティング」
　　　→メモリに何かしらのエラーが発生しても、コンピュータプログラムはそれをなかったことにして処理を継続する

・ACIDを保証するデータストアは高可用性が維持できない（CAPの定理）
　→一貫性を多少犠牲にしても運用できるアプリケーションをターゲットにしている

・googleがクラウドに参入する理由

　→ユーザのWEB滞在時間を増やし、広告収入をさらに伸ばす
　　→たとえPaaSにより第三者が開発したアプリケーションであっても、一般のインターネットユーザを惹き付けることができればよい

・Amazonでは、Amazon.comで使われたネットワーク帯域よりも、EC2などのクラウドサービスで使われている帯域幅の方が大きい

・googleはコンシューマ向け、セールスフォースはエンタープライズ向けに強み

・IBMはアフリカにデータセンタ

・企業にとっては、①パッケージを購入　②スクラッチ開発　に加え、③サービスを利用する　という選択肢が増えた

・なにをどこまでクラウドに頼るのがベストなのかの判断基準が今後のIT戦略を練る上で重要となってくる

【自社開発】
　○セキュリティや可用性、パフォーマンスを自社でコントロールできる
　×調達に時間がかかる
　×柔軟性に乏しい

【HaaS】
　○インフラの調達、設定に時間がかからない
　○可用性が高い
　○トランザクションの増加に合わせて柔軟な利用が可能
　×利用されているハードやその運用は隠蔽されている
　×セキュリティや可用性はコントロールできない

【PaaS】
　○開発者がAP開発というコア業務に集中できる
　○負荷分散やスケーラビリティの確保はプロバイダがやってくれるので、ソースをかいてアップロードさえしてしまえばよい
　×独自のインフラを利用する場合、独自言語で開発を行わなければならない
　×他のプラットフォームへの移植が難しい

【SaaS】
　○プロバイダが提示する条件に納得できれば利便性は非常に高い
　○圧倒的に短期間でシステム導入できる
　○パッチあてなどの作業もプロバイダがやってくれる
　×ユーザ側でコントロールできる要素は少ない

・コア／コンテクスト分析に則って、コア業務への資源集中により優位性を高め、それ以外の業務（コンテクスト業務）はすべてアウトソースするという思想にクラウドはマッチする

　→自社開発すべきシステムは何か、外部のサービスはどこで利用するべきか、なにをアウトソースするべきか

・ミッションクリティカルな領域は自社開発し、その他はクラウドでまかなうのが効率的

・クラウドの良い点は、利用した結果成果が出なくても、すぐ利用をやめることができること

・クラウドの課題

　①セキュリティ
　　→ユーザから隠蔽されていること、マルチテナントによる心理的な不安

　②データの保管場所が分からない
　　→外国に保管されるケースもある

　③アクセスログの管理

　④パフォーマンス
　　→ある程度はネットワーク遅延が発生する

　⑤移植性
　　→現段階では相互運用性には乏しい

　⑥バックアップなどの災害対策
　→万が一の自体に備え、自分でバックアップを設定する必要がある

　⑦SLA
　→現段階ではSLAが提示されているサービスは多くない
　→サービスの稼働率だけであり、パフォーマンスやバックアップ、障害回復時間、障害通知時間などについては対象外

・タンス預金と銀行の金庫が引き合いに出されるが、まだ銀行ほどの信頼性はない

・セキィリティ上の不安はあるかもしれないが、圧倒的なコストと利便性が手に入るのであれば使わないてはない

・ベンダーのビジネスが変わる

【ソフト】
　→ライセンス販売とは根本的に異なる収益モデルを構築する必要がある

【ハード】
　→ユーザ企業に対してハードを売るというビジネスは縮小してく

【SIer】
　→ミッションクリティカル以外の領域ではSaaSの導入で対応するようになる

・PCにも性能が求められなくなってくる。ブラウザがあればよい
　→ネットブック

・クラウドは「破壊的技術」

あなたの会社が９０日で儲かる！ 神田昌典

あなたの会社が90日で儲かる!―感情マーケティングでお客をつかむ

　・エモーショナルマーケティング　「あなたの商品を売ってくれ」と客が集まってくるマーケティング。客があなたをみつける

　・真面目に働く　ことと　儲かる　ことに相関関係はない

　・悪徳業者が儲かる理由

　・そもそも品質の悪い商品を扱っているので、どうすれば売れるかを真剣に考える。楽をしようとする

　・正直者はなまじ商品が良いもんだから売り方を真剣に勉強しない。さらに根がまじめだから楽しようと思わない

　・品質は客が使ってみるまで分からない。お客は品質がよさそうというイメージで買ってるだけ。イメージが大事なのであって実際の品質は買った後でないと輪からに

　・ライフサイクル上、すでに成熟している商品はその販売促進策に対する反応率が低くなる

　・一度売れた商品にしがみつくと傷を広げるばかり。他の商品に移行した方が良い

　・正直者はできるだけ安く売ろうとする。できるだけ高く売ることを考えた方が良い

　・安売りはバカにやらせておけ。割引以外に売る工夫をしなくなってしまう

　・購入しようとする商品、サービスの価値が支払う金額よりも高いと感じたときに購買決定する。

　　→価値を高める

　・価値には２通りある

　・絶対的な価値と、お客が感じる価値。お客が感じる価値は「これはお得だ」という価値観。これは値札と一致しない。これをいかに高められるか

　・２５％OFF より　一本無料　のうほうがよい

　・かっこいいプレゼンは全く役に立たない。営業マンがしゃべるとそれだけ売り込みになってしまう。人は誰でも売り込まれるのが嫌いだ

　・売り込む人、売り込まれる人の関係はうまく行かない

　・人は残念ながら理屈では買わない。感情で買う。その後に理屈で正当化する

　・その感情が怒る前に、売り込みを賭けるととたんに不買心理がおこる

　・お客にほしいという感情が合った場合は、営業マンは何でも親切に教えてくれる天使となる

　・できる営業マンはしゃべらない。お客の方にしゃべらせる。しゃべらせていると信用されやすい

　・仕事を断ると仕事が殺到する。クライアントは一度断られると感情的に「あの先生に相談に乗ってもらいたい」という気持ちが起こるらしい

　・営業マンの仕事は相手に気に入られることではない。正直者は相手に好かれようとするあまりにへぇへぇとする。呼ばれたらはいはいと出かけていく

　・お客様は神様、私は奴隷の関係は逆効果である。何でも屋って当たり前という不平等条約を結ばされてしまう

　・お客はチラシをみた瞬間に見るか見ないかの判断をする

　・あるスイッチを押せば、お客は機械の用に予想された行動をとる

　・商品以前に安心や親近感を売らなければならない。ところが通常のチラシは商品を売ることばかり考えている。内容の９割は商品メリットや安さだ。
　
　・しかし、これが最大の間違い。商品説明のタイミングが、お客の感情とマッチしていない

　・そこで、まずは人間関係を売る。自分を信用させることがまず第一

　・ビジネスの本質

　　①見込み客を費用効果的に集める
　　②その見込み客を成約して、既存客にする
　　③その既存客に繰り返し買ってもらい、固定客にする

　・お客を中心に発想していくと、ビジネスは例外なくこの形に落ち着く

　・すべての原点は、見込み客を集める活動にある

　・商品品質は既存客にしか分からない。商品品質や顧客満足は顧客の流出を食い止める役割は果たすが、成約には直接影響しない

　・新規顧客が獲得できなければ必ずつぶれる

　・広告宣伝が重要となってくる

　・儲かる広告は、レスポンス広告である。オファーがあるかどうか　無料サンプルなど

　・レスポンス広告の場合、簡潔な説明よりも、１２分に説明した方が売れる。短い文章よりも長い文章の方が売れる。
　
　・商品を仕入れる前に、まず客を確保する

　・行動を起こす原因は、①快楽を求める　②苦痛から逃れる　の２つしかない。人間は苦痛から逃れるほうがより強い行動をとる

　・消費者は広告だと分かるととたんに読む気がなくなる

　・広告のポイント

　　①売り込み臭を感じさせない
　　②相手にとって得はあっても、リスクが全くない
　　③次の行動を起こしてもらうために必要な情報はすべて与えている

　・面白ければ、長くても読む。商品に興味がある人が読む

　・いかにお客の心をつかむか。いかにお客と感情的なつながりをもつことができるか

　・あなたの商品を買うためには、階段を上がってあなたがいるところまでたどり着かなければならない。この階段がスムーズであり、一歩一歩上るためのインセンティブがあれば客は自らの力で上ってくることができる

　・広告宣伝では商品を売ることではなく、興味のある人を集めることを徹底する
　・商品を販売する広告よりも、その商品に興味がある人を集める広告の方が圧倒的に簡単
　・今すぐ客　だけでなく　そのうち客も一緒にターゲットにする。そのうち客にはライバル会社が群がっていない
　・そのうち客を育てて　今すぐ客にする。情報を絶えずINPUTして購買意欲を高める
　・情報提供なしにお客に接触した場合、売り込む営業マンと売り込まれるお客の関係になってしまう。情報提供しおけば、専門家になれる。
　　→客に手を挙げてもらう

　・ニーズだけでは商品を買わない。ウォンツすなわち欲求がないと購買という行動には繋がらない。

　・認知不協和と緊急性が行動を促す

コンサルタントの質問力 野口吉昭

コンサルタントの「質問力」 (PHPビジネス新書)

第１章　その道野プロは「質問力」が命

　・質問力には、論理的思考、コンセプト思考、戦略的構想力、問題意識、当事者意識、マクロ環境知識、市場環境知識などの要素が凝縮されている

　・フレームワークは事象を分かりやすく整理するためには重要であるが、その内容は現場に即して、かつ強い思いがあり、血の通ったものでなくては行けない

　・単純作業はITがやってくれるようになるので、人の仕事は企画や開発、あるいは直接的な顧客対応などの新しい価値を生み出していくことに、より比重が傾いてくる

　・「ニーズをシーズでウォンツ」に
　　→ニーズを把握した上で、自分たちのシーズを駆使して、人々のウォンツに働きかける

　・コンピュータはニーズ情報を整理するのは得意だが、潜在化されているウォンツを引き出すことはできない

　・トップ営業マンは話をするのがうまい訳ではない。話を聞くのがうまいからトップ営業マンになれたのである

　・深い質問ができるかどうかによって、「こいつはできる」「こいつはだめだ」とレベルが図られてしまう

　・優れたコーチは選択肢を提示し、自分で選ばせる　（べき論を押し付けない）

　・相手を嫌にさせるのは個人情報を探ってくる質問

　・話を聞いたとき、事実レベルでしか受け止められない人もいれば、その言葉に内包された豊かな物語をありありと実感できる人もいる

　・ナラティブメディスン
　　→患者の語る物語に耳を傾け、全人的にアプローチする

　・優れた経営者は腰が低い

第２章　「仮説力」がなければ話は始まらない

　・質問をする前にあらかじめ仮説を立てる

　・情報にはプライマリデータ（インタービューなど）　と　セカンダリデータ（書籍、新聞、雑誌など）　がある

　・事前リサーチのときはセカンダリデータの収集を中心に行う

　・インタビューは仮説の検証場所である

　・仮説を立てるときはロジックツリーを使う

　・ボトムアップとブレイクダウンを組み合わせた　蝶ネクタイチャートを使う

　・まず課題解決のための目標を立てる、そこから基本コンセプトやアクションプランに落とし込んでいく

　・質問ツリーを用意しいてからインタビューに望む

　・まず、今日のこの空間のこの空気はxxxxだという仮説を立てる

　・自分と相手が話す比率を決める　→　６５対３５くらいがよい

　・仮説が違っていたら、執着せずにゼロベースで組み立て直す

　・これで間違いないと思ったときから敗北始まっている　為末

　・傾聴　と　共感　が大事。　まずは話を聞く

　・相手の業界知識を徹底的に叩き込む。独自用語も押さえる

　・相手が使っている言葉の中から自分が使える言葉を探して、その言葉を用いて適切な質問をすることによって相手の話を整理したり、エッセンスを抽出したり、解釈をし直してあげる。
　　つまり相手の思考の枠組にそいながら話をまとめあげていく

　・きづきをもたらす、呼び水の質問をする
　　　→情報を集め分析し、相手の立ち位置のどの辺りなのかについて仮説を立てなければならない

　・質問をするときは、相手が答えやすい具体的な質問やクローズドクエスチョンから入っていくのがセオリー

第３章　「本質力」こそ、こだわりの質問を生むエッセンス

　・「そう！そういうことなんだよ！」と言ってもらえる質問をする

　・見える化し、論理的に整理し、絞り込みをし、最終的にワンメッセージに凝縮する

　・「つまり」「要するに」「一言で言えば」

　・ソクラテスの産婆術

　　→質問を投げかけることで本質に迫っていく

　・質問とは相手にしゃべらせる行為

　・反応するポイントを返ることで、会話の主導権を握ることができる

　・鳥の目　と　虫の目　を使う

　・インタビューでは質問を重ねていくと、あいては矛盾したことを言っているのに、その矛盾に本人が気付いていないことが多い

　・語彙力を鍛えないと微妙な違い、本質的な違いを判別する力が身に付かない

　・話が長いということは無駄が多いということである

　・「エレベータステートメント」エレベータに乗り合わせたときに事業の構想を説明できるようにならないといけない

　・「言葉のひげ」をそぎ落とす

　　えーと、あのー、それでですね、えー

　・接続詞でつなぐことができないということは、論理構成がうまく言っていないと言うこと

　・接続詞を間違えてしまったら、話す内容を換えててでも文脈を通すべき

第４章　「シナリオ力」で質問の目的を達成する

　・大きな流れを読みながらその質問プロセスのゴールに向けて適切な質問を相手に投げかける能力

　・しっかりとした仮説を立てて、本質を突いた質問をしたとしても、どういう流れでその質問を組み立てて、相手の個性と能力とどうマッチングさせるかで結果は違ってくる

　・フレームワークを頭の中に思い描きながら質問をする

　・一見意味のない質問を投げかけ、相手の反応から目線を判断する

　・現場レベルの人には、個人的な経験など具体的な問いかけをして具体的に答えてもらい、抽象度を上げていく

　・ボトムアップ型質問ツリーで組み立てって行くのがセオリー

　・面白みにかけてきたら、質問ツリーの階段を一番したまでおりてみる。ちがうフレームワークを持ち出してみる

　・経営層などは心に背広を着てしまっているので具体的な個人的な話をしてくれない
　　→「それはどういうことでしょう」「具体例を挙げてください」

　・インタビューのゴールは、相手に新しい目標に向かわせ、新たなアクションをとってもらうこと
　　→事実を解明することがごーるではない

フォーカル・ポイント ブライアン・トレーシー

フォーカル・ポイント

◆フォーカルポイント：もっとも大切なポイントを見極める能力が人生においてどれほどのことが達成できるかを決める
　→自分が何者で、本当は何をしたいかを明確に認識すること

◆人生の質を高める４つの方法

　①重要なことを増やす
　②重要でないことを減らす
　③新しいことを始める
　④あることを完全にやめる

第１章　潜在能力を解き放て

・知識こそ重要な資源。考える力を重視するマインドパワーの時代である

・責任をとるほど自信は高まり、未来のためのエネルギーがわいてくる。そして、責任を取るほどますます自分の能力や才能を信じられるようになる

・自分という従業員一名の企業を率いる起業家と思え

・注目されている行動は、されていない行動に比べて高い成果が期待できる

・その仕事を強く意識するといつもよりよい結果を出せる

・SLAM

　S:シンプルにする
　L:レバレッジをかける
　A:アクセルを踏む
　M:マルチ化する

・自分の時間を増やし、人生をコントロールできるようになればもっと良い仕事をこなせるようになり、ますます仕事が楽しくなる

第２章　生産性を倍増せよ

・仕事に取りかかる前に、仕事の全体像をじっくり観ることから始めよう

・これから起こることの結果を予測する

・自分がやり遂げたいことを明確にする

・広い視野に立って他社を受け入れる懐を持ち、新しい方法や技術をいやがらずに試す

・まず、緊急かつ重要な仕事を終わらせよう。その次に、重要だが緊急でない仕事に神経を集中させよう。そして緊急でも重要でもない仕事は先に延ばしたり中止したり委任しよう

・重要だが緊急でない仕事は長期的に大きな成果をもたらす

・緊急だが重要でない仕事に時間を費やさない

第３章　すべてをシンプルにせよ

・どんな仕事でも、まわりからの抵抗や圧力を感じたり、問題点に気づいたとき、それを無視して前に突き進んでは行けない

・「真実の法則」自分自身に１００％正直でいること、いつでもその瞬間から現状にあったやり方で行動することを守らなければならない

・もう一度ゼロから始めるなら、同じ手順で取り組むだろうか

・価値観や目標と一致しないことをするよう求められたら「ノー」ということである

第４章　思考を変革せよ

・常に未来のことを考える　＝　楽観思考

・５年後のビジョンを明確にする

・目標思考により常にゴールを考える
　→紙に書いて考える。

・現在取り組んでいる分野の上位１０％の人物になることを立った今決心しよう。

・人生というビュッフェで欲しいものを必ず手に入れるには、二つの段階を踏む必要がある。まず、行列に並ぶこと。もう一つは、その行列に並び続けること。

・あなたの職業に一番役立つスキルはなんだろう　これこそフォーカルポイントである

・問題解決に集中すること。常に実行可能な解決方法について考えよ。何事に対しても創造的になり、思考がより高いレベルで機能するようになる

・生涯学びつつけよ。自分が選んだ専門分野の本を、毎日最低１時間は読むこと

・今すぐ行動する。仕事は素早く終わらせるという意識を身につけよ。

・迅速に行動すれば間違いなく、あなたの仕事は優れていて高い価値があると評価される

第５章　戦略的に人生を設計せよ

・戦略を立てると、目標達成に貢献しない仕事は減っていく。

・まずは自分自身を見つめよう。自分の才能、能力、野心、気力を見つめよう。心の底からそれに関わりたいという気持ちを大切にしよう

・自分が人よりうまくできる仕事は何だろう

・到達したいゴールからあなたを遠ざけている成約の８０％はあなた自身の中にある

第６章　主体的にキャリアを築け

・今、あなたが働いている業界で劇的な変化が進むだろう
・かつてないほど業界内の競争が激しくなるだろう
・過去に例がないほど、さまざまなビジネスチャンスが増えるだろう

・幸せで満ち足りた瞬間とは、心の奥にある信念や価値観と、現実の生活とが一致したときに訪れる

・自分の価値観を自分自身の行動で説明しよう。口に出して言うのではなく、本当に信じているものは何なのか、自分自身や周囲の人に行動で示すのだ。

・仕事上、何よりも重要だと思っている価値観を一つ選び出そう。そして、これを行動や決断のフォーカルポイントにするのだ

・あなたの仕事の達成基準は何だろう？　日々の成功をどうやって確認すれば良いだろう。定期的に進歩をチェックできる明確な基準を必ず持とう

・専門性、差別化、細分化、集中　は素晴らしい成果に到達するためのフォカルポイント

・有能な人は、

　「時間を管理する」
　「自己を律する」
　「一点に集中する」
　「やるべきことを成し遂げる」
　「注意深く考える」

・とにかくすぐに行動する

第７章　プライベートを充実させろ

・最も大切な価値観にそって人と接しているとき、あなたは自分の心の中にその価値を感じることができる。

・禅には２４時間以内に命がつきると予想する一方、１００年間の生に思いを巡らす修行がある

・「長生きすること」「ごく近い将来に死ぬこと」の二つの考えのバランスを保つことだ

・結婚したときに選んだ価値観「無条件の愛」

・その価値観を表現するために行動しよう、その行動で相手をどれだけ大切に思っているかを説明しよう。たとえ相手にあなたの価値観を話さなくとも、あなたの選んだ価値が伝わるような付き合い方をしよう

・わだちから脱出するために、面倒でも新しいことを初めて見よう

・あなたの愛する人が必要としていることを、人生の最優先課題にしよう

・人生には２種類の時間がある

　①仕事の時間　成果と生産性が基準になる
　②プライベートの時間　愛情と心の安らぎが基準になる

第８章　経済的に自立せよ

・倹約を実践し、定期的に投資せよ

・収入が増えても支出を増やさないようにすれば経済的成功が見込める
　→パーキンソンの法則を破る

・増額分の５０％を貯蓄か投資にまわす

第９章　健康な体を作り維持せよ

・毎週１日は必ず休みを取ろう。この日は絶対に仕事に関することをしないように心がけよう。仕事に関係する本を読んだり、電話をかけたり、コンピュータで作業したりしては行けない

第１０章　なり得る最高の人物になれ

・価値観は行動に現れる。周囲の人はあなたがしていることや、まわりにどう反応するかであなたの価値観を知るのだ

・毎日少しでも進歩するために何か行動を起こそう。怠けては行けない。

・毎日、毎時間、自制心を鍛えなければならない。正しいこと、必要なこと、大切なことをするよう、自分に命令を出さなければならない。

・何かやり終えたら２つの質問をする

　①自分は何をやり遂げたのだろう
　②これをやり遂げるための他の方法はあるだろうか