コンサルタントの質問力 野口吉昭

コンサルタントの「質問力」 (PHPビジネス新書)

第１章　その道野プロは「質問力」が命

　・質問力には、論理的思考、コンセプト思考、戦略的構想力、問題意識、当事者意識、マクロ環境知識、市場環境知識などの要素が凝縮されている

　・フレームワークは事象を分かりやすく整理するためには重要であるが、その内容は現場に即して、かつ強い思いがあり、血の通ったものでなくては行けない

　・単純作業はITがやってくれるようになるので、人の仕事は企画や開発、あるいは直接的な顧客対応などの新しい価値を生み出していくことに、より比重が傾いてくる

　・「ニーズをシーズでウォンツ」に
　　→ニーズを把握した上で、自分たちのシーズを駆使して、人々のウォンツに働きかける

　・コンピュータはニーズ情報を整理するのは得意だが、潜在化されているウォンツを引き出すことはできない

　・トップ営業マンは話をするのがうまい訳ではない。話を聞くのがうまいからトップ営業マンになれたのである

　・深い質問ができるかどうかによって、「こいつはできる」「こいつはだめだ」とレベルが図られてしまう

　・優れたコーチは選択肢を提示し、自分で選ばせる　（べき論を押し付けない）

　・相手を嫌にさせるのは個人情報を探ってくる質問

　・話を聞いたとき、事実レベルでしか受け止められない人もいれば、その言葉に内包された豊かな物語をありありと実感できる人もいる

　・ナラティブメディスン
　　→患者の語る物語に耳を傾け、全人的にアプローチする

　・優れた経営者は腰が低い

第２章　「仮説力」がなければ話は始まらない

　・質問をする前にあらかじめ仮説を立てる

　・情報にはプライマリデータ（インタービューなど）　と　セカンダリデータ（書籍、新聞、雑誌など）　がある

　・事前リサーチのときはセカンダリデータの収集を中心に行う

　・インタビューは仮説の検証場所である

　・仮説を立てるときはロジックツリーを使う

　・ボトムアップとブレイクダウンを組み合わせた　蝶ネクタイチャートを使う

　・まず課題解決のための目標を立てる、そこから基本コンセプトやアクションプランに落とし込んでいく

　・質問ツリーを用意しいてからインタビューに望む

　・まず、今日のこの空間のこの空気はxxxxだという仮説を立てる

　・自分と相手が話す比率を決める　→　６５対３５くらいがよい

　・仮説が違っていたら、執着せずにゼロベースで組み立て直す

　・これで間違いないと思ったときから敗北始まっている　為末

　・傾聴　と　共感　が大事。　まずは話を聞く

　・相手の業界知識を徹底的に叩き込む。独自用語も押さえる

　・相手が使っている言葉の中から自分が使える言葉を探して、その言葉を用いて適切な質問をすることによって相手の話を整理したり、エッセンスを抽出したり、解釈をし直してあげる。
　　つまり相手の思考の枠組にそいながら話をまとめあげていく

　・きづきをもたらす、呼び水の質問をする
　　　→情報を集め分析し、相手の立ち位置のどの辺りなのかについて仮説を立てなければならない

　・質問をするときは、相手が答えやすい具体的な質問やクローズドクエスチョンから入っていくのがセオリー

第３章　「本質力」こそ、こだわりの質問を生むエッセンス

　・「そう！そういうことなんだよ！」と言ってもらえる質問をする

　・見える化し、論理的に整理し、絞り込みをし、最終的にワンメッセージに凝縮する

　・「つまり」「要するに」「一言で言えば」

　・ソクラテスの産婆術

　　→質問を投げかけることで本質に迫っていく

　・質問とは相手にしゃべらせる行為

　・反応するポイントを返ることで、会話の主導権を握ることができる

　・鳥の目　と　虫の目　を使う

　・インタビューでは質問を重ねていくと、あいては矛盾したことを言っているのに、その矛盾に本人が気付いていないことが多い

　・語彙力を鍛えないと微妙な違い、本質的な違いを判別する力が身に付かない

　・話が長いということは無駄が多いということである

　・「エレベータステートメント」エレベータに乗り合わせたときに事業の構想を説明できるようにならないといけない

　・「言葉のひげ」をそぎ落とす

　　えーと、あのー、それでですね、えー

　・接続詞でつなぐことができないということは、論理構成がうまく言っていないと言うこと

　・接続詞を間違えてしまったら、話す内容を換えててでも文脈を通すべき

第４章　「シナリオ力」で質問の目的を達成する

　・大きな流れを読みながらその質問プロセスのゴールに向けて適切な質問を相手に投げかける能力

　・しっかりとした仮説を立てて、本質を突いた質問をしたとしても、どういう流れでその質問を組み立てて、相手の個性と能力とどうマッチングさせるかで結果は違ってくる

　・フレームワークを頭の中に思い描きながら質問をする

　・一見意味のない質問を投げかけ、相手の反応から目線を判断する

　・現場レベルの人には、個人的な経験など具体的な問いかけをして具体的に答えてもらい、抽象度を上げていく

　・ボトムアップ型質問ツリーで組み立てって行くのがセオリー

　・面白みにかけてきたら、質問ツリーの階段を一番したまでおりてみる。ちがうフレームワークを持ち出してみる

　・経営層などは心に背広を着てしまっているので具体的な個人的な話をしてくれない
　　→「それはどういうことでしょう」「具体例を挙げてください」

　・インタビューのゴールは、相手に新しい目標に向かわせ、新たなアクションをとってもらうこと
　　→事実を解明することがごーるではない