仮説思考 内田和成

仮説思考 BCG流 問題発見・解決の発想法

まとめ

【仮説の効用】
・仕事をこなすスピードが速くなる
・答えを見つけてから検証するので、その答えが大幅に間違っていない限り、闇雲に調べたり証明するのとはスピードが格段に違う
・仕事の質が高くなる
・意思決定の質を高める
・検証によって仮説の精度が上がる
・常に限られた時間の中で答えを探すことで情報が不足している段階で問題の真因を探り、解決策を模索していく力がつく
・まず全体像から入って必要な部分のみ細部にこだわる
・物事の全体をつかむ力が確実に向上する
・先見性と少ない情報で意思決定をする判断力すなわち決断力が身に付く
・組織全体で共有できれば個人の学習に比べて効果は遥かに大きい

【気持ち悪くても結論から考える】
・仮説思考はなれないうちは気持ち悪さを伴うが、その気持ち悪さを乗り越えないといつまでも身に付かない
・その時点で考えつくベストの答えをメモにしておく
・完璧に調べてから答えを出そうとする「網羅思考」は死への道
・どうせ批判されるなら早くしてもらった方が良い

【失敗から学ぶー間違ってもやり直せば良い】
・コツはとにかく少ない情報で考えること
・少ない情報で情報を沢山集めた人と同じ質の推論なり、課題発見なりができる人が結局は勝つ
・リーダーは牛の顔を見てしっぽの形を判断できるようにならなくてはならない
・どうしてそう思うか、逆にこんな考え方はできないか。あるいはそれを証明するにはどんな分析が必要かを考える
・分析する前に自分が証明したいことは何なのかをはっきりさせることが大事
・本人がかなり時間を使ってから組織として間違いに気づくより、初期の段階でみんなで協力して間違いを修正していった方が組織としても効率が良い

【枝葉ではなく幹が描ける人間になろう】
・ストーリーラインを意識する
・全体像が大事なのは言うまでもないが、同時に個別の課題を正しく認識し、それらに対する解決策を考えることも重要である
　→常に全体像を先に考えてから個別課題の解決を図るようにする
・まずは自分のレベルより一つ上のレベルの課題をキチンと理解すること
・仕事が与えられるとすぐ作業を始めてしまう癖のある人は３０分でいいので全体像から考えてみる
・マネージャは足元を見つめ、リーダは地平線を見つめる
・どれだけ良い答えを短期間に出して、それを速やかに実行できるか

そのた重要な箇所

・仮説が間違っている場合は、仮説を肯定するような証拠がなかなか集まらないのですぐに間違いであることに気づく。気づいたら直ちに軌道修正すれば良い

・証拠をもってこいという人がいるが、そうした人とのやり取りは無駄
・実際に問題解決する場合、

　「問題発見の仮説」と「問題解決の仮説」の２段階の仮説を使う
　　重要なのは最初に問題を絞り込むこと

・全体のストーリーを考える際、大きな問題と小さな問題をまぜこぜにしないことが大切
・ストーリーのアウトラインを作る場合、中身が埋まっていないスライドが沢山あるパッケージをつくる
　→他人に仕事を頼むときや上司に自分がやろうとしていることを説明するときにも役立つ

・仮説思考によるプレゼン

　①まず仮説思考の結果はっきりした課題をシンプルに表現する。次にそれを解決するための提言を述べる
　②細くする形で、まず何が原因でどんな現象が起きているかを現状分析として少し詳しく語る
　③次に解決策の具体的な中身やどのように実行していくかを解説する

・一般の人が問題解決にあたり９割を分析に頼るのに対し、仮設思考型の人間は２割程度しか頼らない

・机に向かって悩む前に、現場に出かけ、そこで何が起こっているかを知ろうとする姿勢が大切

・本質を突く質問をする。なぜ？まで必ず踏み込む。いきなり核心を突く質問をし、相手をぐっと詰まらせることも必要

・ひらめきを生むために

　①反対側から観る
　②両極端に振って考える
　③ゼロベースで考える

・よい仮説の条件

　①掘り下げられている（原因にまで踏み込んでいる）
　②アクションに結びつく（すぐに実行できる）

・ディスカッションのこつ

　①必ず仮説を立てていく。自分なりに仮説を立てておきそれを先にぶつけなければならない
　②仮説を否定せずに進化を目指す
　③議論は負けるが勝ち（相手の話をしっかり聞く）
　④メンバーはバラエティ豊かに

・仕事の意思決定に使う分析に、精密さはもとめられない。有効数字は一桁でも十分。成功確率が８３％だろうが７９％であろうが会議の結論が変わることはない。
　どちらも約８割と判断され、「実行する」という結論になる

・よい仮説は経験に裏打ちされた直感から生まれる。繰り返していれば無意識のうちに脳内でできるようになる

・上司の意思決定をシミュレーションしてみる

・